第一章 绪 论
一、管理概述
（一）管理的概念（略，见名次解释）
（二）管理的职能：包括计划、组织、人力资源管理、领导、控制五个方面。
（三）管理对象：包括人力资源、财力资源、物力资源、时间资源、信息资源、空间资源六部分，其中人力资源是组织最重要的管理资源。
（四）管理的方法：包括行政方法、经济方法、教育方法、数量分析方法。
（五）管理的基本特征
1、管理的两重性：一是自然属性，二是社会属性。
管理的二重性给予我们的启发：管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家管理经验提供了理论依据，使我们可以大胆地引进国外成熟的管理经验，以便迅速提高我国的管理水平。而管理的社会属性则告诉我们，不能全盘照搬国外做法，必须结合国情，建立有中国特色的管理模式。
2、管理的科学性和艺术性
（1）管理的科学性：是指管理者在管理活动中遵循管理的原理原则，按照管理客观规律解决管理中的实际问题的行为活动过程。所以，从理论上讲，管理是一门科学。
（2）管理的艺术性：是管理者熟练地运用管理知识，针对不同的管理情景采用不同的管理方法和技能达到预期管理效果的管理行为。管理活动的动态发展变化决定了管理的随机性和灵活性。管理的艺术性还体现在管理活动中管理者个人在解决管理问题时采用方法的创新性和多样性。
（六）科学管理的基本特征
1、管理制度化；2、管理程序化；3、管理的数量化；4、管理的人性化。
（七）影响护理管理的因素：护理管理的一般环境、医院护理管理组织结构、宗旨和目标、人员因素
（八）护理管理者的任务
1、加强护理人员的素质管理；2、加强监控和质量管理；3、做好协调工作；4、做好人员的培养工作。
二、护理管理学概述
（一）护士长角色模式
1.亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）“三元”10种角色模式：
“三元”包括人际关系、咨询及决策；
10种角色包括护理管理者、联系者、代表者、监督者、传播者、患者代言人、企业家、资源调配者、调停者和协调者。
2.霍尔（Holle）和布兰茨勒（Blatchley）“胜任者” Competence角色模式（10种）：
C（professional care-giver）；O (organizer)；M (manager of person)；P (professioanl manager of care) ；E (employee educator)；T (team strategist)；E (expert in human relation)；N (nurse -advocator)；C (change-agent)； E (executive and leader)
（二）护士长的角色功能
护理管理者，联络者，代表者，监督者，传达和宣传者，护、患代言人，计划者，冲突处理者，资源调配者，协商谈判者，教育者和变革者。
（三）护理管理者的基本素质
身体素质、思想素质、知识素质、能力素质、心理素质。
【重点提示】
掌握管理的概念、职能、对象，科学管理的基本特征；熟悉不同的管理方法及其特点，管理的二重性，护理管理的影响因素，护士长需要扮演的角色；了解护理管理者的任务，护理管理者的基本素质。
第二章 管理理论和原理
管理理论的发展共分为三个发展阶段：古典管理理论阶段（20世纪初－20世纪30年代）、行为科学理论阶段（20世纪30年代－20世纪60年代）、现代管理理论阶段（20世纪60年代至今）。
一、古典管理理论
（一）古典管理理论的代表
古典管理理论的代表有泰勒的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的行政组织理论。
（二）泰勒的科学管理理论
美国的弗雷德里克－泰勒（Frederick W.Taylor）(1856—1915年)是科学管理学派奠基人。19世纪末20世纪初，针对美国工厂中管理落后、工人劳动生产率低下的状况，泰勒进行了一系列的探索研究。泰勒的研究和理论侧重于管理的生产过程方面，主要解决两个问题：（1）如何提高工人的劳动生产率；（2）如何提高组织的管理效率。他的研究主要反映在3个最有名的实验中：“搬运铁块”实验，“铁砂和煤炭的挖掘实验”和“金属切削实验”。通过实验研究，他提出了提高劳动生产率、改进管理制度和方法的一整套管理措施和方法。1911年，在这些研究的基础上，泰勒出版了《科学管理原理》一书，该书的出版，成为管理科学正式产生的标志，泰勒也因此被称为“科学管理之父”。
（三）法约尔的管理过程理论
其主要内容为：
1、管理的基本职能：管理活动包含五项基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。
2、管理的六项活动：法约尔认为，就一般企业而言，其主要活动有六项，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，其中管理活动处于核心地位。
3、管理的一般原则：围绕着管理活动和职能，法约尔提出了管理的14项原则：
（四）韦伯行政组织理论
其组织管理方面的思想主要有：
（一）权力与权威是组织形成的基础。认为组织中存在三种纯粹形式的权力与权威：一是法定权力与权威，是以组织内部各级领导职位所具有的正式权力为依据的；二是传统的权力，是以古老传统的不可侵犯性和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的；三是超凡的权力，是以对别人的特殊的、神圣英雄主义或模范品德的崇拜为依据的，即个人魅力型权力。韦伯强调，组织必须以法定的权力与权威作为组织体系的基础。
（二）理想行政组织体系的特点：
明确的分工；自上而下的等级系统；人员的考评和教育；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中的人际关系以理性准则为指导。
二、行为科学理论
其研究内容包括：人的本性和需要、人的行为动机、工作中的人际关系等。
主要理论有：人际关系学说、人类需要层次理论、人性管理理论、群体行为理论、领导行为理论。
（一）人际关系学说
管理的行为科学产生于对人的本性的关注，在管理中关注人的本性问题始于1924～1932年的“霍桑实验 ”。霍桑实验引人注目之处就是提出了－人是社会人的管理观点，由美国行为科学家乔治?梅奥主持，是在西方电器公司所属的霍桑工厂为测量各种因素对生产效率的影响程度而进行的一系列实验，包括照明实验（--）、福利实验（--）、访谈实验（+）和群体实验（--）。根据历时8年的霍桑实验，梅奥等人得出结论（略，见简答题）
（二）人类需要层次理论
1、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕?马斯洛（A.H.Maslow）代表作《人类动机的理论》和《激励与个人》，指出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛认为，人们在满足了低层次的需要后才会追求更高层次的需要，注意需要的层次性。
2.奥尔德弗的ERG理论 1973年，克莱顿?奥尔德弗（Clayton Alderfer）提出一种关于需要和激励的理论，也是对马斯洛理论的修正，被称为“ERG”理论。认为人的需要有3种：生存（Existence）的、相互关系（Relatedness）的需要、成长发展（Growth）的需要。
3.赫茨伯格 Hertzberg的双因素理论 Two factor theory
在马斯洛的人类基本需要层次论基础上，美国着名心理学家赫茨伯格 （Frederick Hertzberg）提出了“双因素理论”。即保健因素 hygiene factors和激励因素motivation factors。他认为保健因素得到满足能平息不满，激励因素能激发积极性，提高效率。
（三）人性管理理论
人性管理和人类的需要层次理论一样，都侧重于对个体行为的研究。人性管理研究的代表性成果有麦格雷戈的X—Y理论和沙因的4种人性假设。
三、现代管理理论
现代管理理论丛林包括：管理过程学派、社会系统学派、管理科学学派、系统管理学派、决策理论学派、权变管理学派。
四、管理原理
现代管理的基本原理包括：系统原理、人本原理、动态原理、效益原理等，每项原理又包含若干原则。
【重点提示】
掌握泰罗、法约尔、韦伯的管理学代表作及其管理理论，霍桑实验及梅奥的结论、马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素理论，各管理原理和原则在护理管理中的应用；熟悉ERG理论、麦格雷戈的“X一Y理论”；了解沙因的4种人性假设，熟悉孔茨划分的11个管理学派。
第三章 计 划
一、 计划概述
（一）计划的基本概念和特征
1.计划的基本概念
计划（plan）是为实现组织目标而对未来的行动规划进行的工作安排。
2.计划的特征
①目的性；②纲领性；③普遍性；④效率性；⑤前瞻性。
（二）计划在护理管理中的意义
1.有利于实现组织目标；2.有利于应对突发事件；3.有利于合理使用资源；4.有利于控制工作；5.有利于提高护理质量
（三）计划的种类和形式
1.计划的种类
（1）按计划作用的时间分类：①长期计划；②中期计划；③短期计划
（2）按计划的规模分类：①战略性计划；②战术性计划
（3）按计划约束程度分类：①指令性计划；②指导性计划
2.计划的形式：宗旨、目的、任务、目标、策略、政策、程序、规则、规划、预算等。
（四）计划的步骤
评估资源
拟定备选方案
分析形势
确定目标
计划预算
比较方案
制定辅助计划
选定方案
计划的步骤
二、目标和目标管理
（一）目标
目标是在宗旨和任务指导下，整个组织要达到的可测量的、最终的具体成果。
1.目标的作用
（1）主导作用；（2）激励作用；（3）协调作用；（4）推动作用；（5）标准作用
2.目标的性质
（1）目标的层次性；（2）目标的网络性；（3）目标的多样性
3.确定目标应满足的条件
（1）目标的陈述方式；（2）强调时间概念；（3）明确约束条件；（4）目标适宜能够落实；（5）目标可以测量或评价
（二）目标管理
目标管理是由美国着名企业管理专家彼德· 德路克（Peter Drucker）在1954年的《管理的实践》一书中提出的。
1.目标管理的含义
目标管理是一种管理思想，也是一种管理方法。目标管理（management by objectives MBO）是由组织中的管理者和被管理者共同参与目标制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理方法。
2.目标管理的特点
（1）强调管理者和被管理者共同参与；（2）强调自我管理；（3）强调自我评价；（4）强调整体性管理；（5）强调目标特定性
3.目标管理的过程
目标管理分为制定目标体系、组织实施、检查评价三个阶段。
（1）制定目标体系 这一阶段可分为四个步骤：
①高阶层领导制定总体目标；②审议组织结构和职责分工；③制定下级目标和个人目标；④形成目标责任
（2）组织实施
（3）检查评价
①考评成果；②实施奖惩；③考核评价；
4.目标管理的优点
（1）调动各级人员的积极性；（2）提高管理效率；（3）提高生产力；（4）启发员工自觉性；（5）目标管理有利于控制；
5.目标管理的局限性
（1）目标制定有难度；（2）限制管理者管理能力的发挥；（3）费时费力；（4）缺乏灵活性
6.目标管理在护理管理中的应用
三、时间管理
（一）时间管理概述
1.时间的本质 一种有价值的无形资源。
2.时间的特征
（1）客观性；（2）方向性；（3）无储存性
3.时间管理的概念
时间管理（Time management）是指在同样的时间消耗情况下，为提高时间的利用率和有效率而进行的一系列活动，它包括对时间进行的计划和分配，以保证重要工作的顺利完成，并留出足够的余地处理那些突发事件或紧急变化。
4.时间管理的意义和作用
（1）提高工作效率；（2）有效利用时间；（3）激励员工的事业心
（二）时间管理的过程
1.评估时间使用情况
2.了解个人时间浪费的原因
3.充分认识个人最佳工作时间
（三）有效时间管理的方法
1.ABC时间管理法
（1）ABC时间管理法的核心 抓住主要问题解决主要矛盾，保证重点工作，兼顾全面，有效的利用时间，提高工作效率。
（2）ABC时间管理的步骤
①列清单；②工作分类；③工作排序；④划出分类表；⑤实施；⑥总结
[重点提示]
掌握计划的概念、种类，计划工作的基本步骤；掌握有效目标的标准、目标管理的含义、特点、过程；掌握时间管理的概念及常用的时间管理方法；
熟悉计划在护理管理中的意义，计划的形式；熟悉目标管理在护理管理中的应用。
了解计划的特征；了解目标的性质、作用；了解目标管理的优点及局限性。
第四章 组织
第一节 概述
一、组织的概念
(一)组织的一般含义
组织（Organization）是指按照一定的目的、任务和形式编制起来的结构严密、制度化的人群集合体。
(1) 一个人为的系统(2) 组织必须有目标 (3) 组织必须有分工协作(4) 组织要有不同层次的权力与责任制度
（三）组织的管理学含义
(1)组织目标确定；(2)分类组合各项业务活动；(3)再分配成部门或个人任务；(4)划分不同的管理层次和部门；(5)确定各部门层次主管人员的职责和职权，规定各层次及组织结构，构成整体组织系统。
二、组织的职能与基本要素
（一）组织的职能
（二）基本要素:目标与任务、职权与责任物资与精神、技术与质量、适应与发展
三、组织类型
正式组织 （Formal organization）是指为了实现某一共同目标，对其内部成员的职责范围和相互关系，以政策、章程、组织结构等加以明文规定所形成的组织体系。
非正式组织（informal organization）是指由于地理上相临、兴趣相似，或者利益相同等而自发形成的组织，其主要功能是满足个人的需要。
四、组织设计
（一）组织结构设计的程序
职务设计 职能分析和设计 组织结构框架的设计 联系方式设计 管理规范设计 各类运行制度的设计 反馈和修正
（二） 组织设计的原则
1.统一指挥的原则：双头领导、越级指挥。
2.专业化分工与协作的原则
分工是反映将整体功能划分为若干类别的功能单位，分别由相应的人专门从事一项或几项功能，使组织成员个人的专项技能的以强化和组织整体绩效得以提高。
3.管理层次
层次：是上级到下级建立明确的职责、职权和联系的正式层级。
(1)管理幅度、管理层次与组织规模互相制约
(2)管理幅度+管理层次=组织规模
(3)最高领导层到基层为2~4层次
4.管理幅度
管理宽度：个人在一个组织中能够直接有效地指挥和监督下属的有限数量
5.管理层次影响因素：
(1)管理人员与下属的工作能力(2)问题的性质和种类(3)工作任务的协调量(4)下属之间的沟通程度(5)授权(6)计划(7)下属的可控程度(8)与组织规模成正比(9)与管理幅度成反比
5.职责与职权相应的原则
(1)职责是对应岗位应承担的责任。
(2)职权是管理职位所具有的发布指令并保证指令得到执行的一种强势权力。
6.稳定性与适应性相结合的原则
第二节 组织结构
一、基本概念
（一）组织结构
组织结构（organizational structure）由任务、工作和责任关系、以及连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统模式
（二）组织图
组织图（organizational chart）又称组织树，是用图表形式表明正式组织整体结构、各个组织部门职权关系及主要功能
二、医院
（一）医院的概念
医院（hospital）是对个人或特定人群进行防病治病的场所，备有一定数量的病床设施、医疗设备和医务人员等，运用医学科学理论和技术，通过医务人员的集体协作，对住院或门诊病人实施诊治与护理的医疗事业机构。
（二）医院的基本性质
医院是治病防病、保障人民健康的社会主义卫生事业单位……摘自《全国医院工作条例》
（三）医院的特殊地位
1.医院是卫生服务系统的主体
2.医院是一个复杂劳动的组合系统
3.医院服务与病人的直接关系
4.医院的补偿机制不同于企业
（四）医院的基本功能
（五）医院工作的特点
三、医院的类型与分级
（一）医院的分类
(1)按收治范围：综合医院、专科医院
(2)按特定任务：军队医院、企业医院、医学院附院
(3)按所有制：全民、集体、个体、中外合资医院
(4)按经营目的：非营利性医疗机构、营利性医疗机构
(5)按分级管理：一级、二级、三级
(6)按地区：城市医院、农村医院
（二）医院的分级
（三）医院病床的编设
1.根据医院分级管理标准，医院病床编设的原则：
(1)一级医院病床数不少于20张
(2)二级医院病床数不少于100张
(3)三级医院病床数不少于500张
2.医院病床编制的影响因素
1.当地卫生行政主管部门
2.医院承担的任务
3.医院特色及社会需求
4.病床使用情况及实际效益
(三) 医院的组织结构
1.党群组织系统
2.行政组织系统
3.临床业务组织系统
4.护理组织系统
5.医技组织系统
第五节 组织文化
一、组织文化概述
（一）组织文化的概念
组织文化（organizational culture）是组织在长期的运营过程中所形成的价值观、群体意识、工作作风和行为准则的总和。
2.分类
广义：物质文化和精神文化（硬文化和软文化）
狭义：
硬文化：组织的物质状态、技术水平和效益水平等，其主体是物。
软文化：组织在其发展过程中形成的具有自身特色的思想、意识、观念等意识形态和行为模式，以及与之相适应的组织结构和制度，其主体是人。
狭义的组织文化是指组织所创造的精神财富包括传统、价值观、习惯、作风、精神、道德规范、行为准则等。
反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代要求的道德和追求发展的文化素质。
（二）组织文化特征
1.组织的价值观是组织文化的核心
2.以人为本是组织文化的中心
3.软性管理是组织文化主要的管理方式
4.增强群体凝聚力是组织文化的重要任务
（三）组织文化的性质
1.广泛性
2.微妙性
3.内在强制性
4.独特性
二、组织文化的类型及构成要素
（一）组织文化的类型
1.硬汉式组织文化
2.“拼命干、尽情玩”
3.攻坚文化
4.过程文化
（二）组织文化的构成要素
1.表层文化：是组织中的物化文化，可被人直接感知，直观把握。
2.中介文化：组织制度文化、管理文化、生活文化组成。
3.深层文化：一种观念文化，是全体组织成员共同信守的基本信念、价值标准、道德规范等的总和。是组织文化的核心和灵魂。
三、组织文化形成的因素
1.创始人与领导者
2.群体成员
3.工作任务
4.重要事件
5.物质条件
四、组织文化在管理工作活动中的意义和作用
（一）组织文化的意义
（二）组织文化的作用
1.导向作用
2.约束作用
3.凝聚作用
4.激励作用
5.辐射作用
五、护理文化创建与管理
(1)一个核心:组织精神和组织价值观。
(2)二类范畴:护理哲理和护理形象。
(3)三个层面:精神层面、制度层面和物质层面。
(4)五大内容:护理目标、护理价值观、护理群体意识与传统、护理职业形象、护理领导风格。
（一）护理组织文化的定义：是在一定的社会文化基础上形成的具有护理专业自身特征的一种文化。
（二）护理组织文化的内容
1.护理组织环境
(1)内环境：指护理人员的工作环境和人际关系。
(2)外环境：医院所处社会中的经济、文化传统、政治等方面的环境。
2.护理组织目标：不仅是指一定时期内所预期达到的质量和数量指标，而且是护理服务的最佳效益和护理组织文化的期望结果。
3.护理组织制度：是医院文化建设的重要组成部分
4.护理组织精神：是指护理人员对本院护理发展方向、命运、未来趋势所抱有的理想和希望，也是对护理组织前途的一种寄托。
5.护理组织形象：是社会公众和内部护理人员对护理组织的整体印象和总体评价，是护理服务质量、人员素质、技术水平、公共关系等在社会上和病人心目中的总体印象。
（三）护理组织文化创建的过程
1.分析、诊断2.条理化3.自我设计4.倡导、强化5.实践、提高6.适时发展
(四)营造护理组织文化的形式
1.言谈举止 2.文字、符号、书面材料、标语、口号、护理人员守则等方式 3.实物形象 4.视听设备 5.其他形式
（五）护理文化的管理
护理组织文化建立后，对组织文化实行目标管理，护理组织文化目标管理的步骤是
1.确定当前组织文化的宗旨、目标
2.分析环境
3.发现机会和威胁
4.分析组织的资源
5.识别优势和劣势
6.重新评价组织文化的宗旨和目标
7.制定战略
8.实施战略
9.评价战略
[重点提示]
掌握组织的概念和基本要素；掌握组织设计的基本原则、组织的类型，正式组织和非正式组织的特点；掌握管理层次和管理幅度的含义；掌握组织结构的概念、基本类型；掌握组织文化的概念、特征、基本要素；掌握护理组织文化的内容；熟悉我国卫生组织分类，医院的分类，医院的基本功能；熟悉组织文化的作用。
第五节 护理人员培训
一、护理人员培训的目的及功能
培训（training）是指组织有计划、有组织对组织成员实施的系统学习和开发潜力的行为过程。
（一）护理人员培训的目的
1.适应组织内外环境变化
2.满足市场人才竞争和护士自身发展的需要
3.提高部门和组织效率
4.建立医院组织文化
（二）护理人员培训的功能
1.帮助护理人员掌握工作所需要的基本方法
2.帮助新上岗的护理人员进入角色
3.帮助护理人员了解组织和护理工作宗旨
4.改善护理人员的工作态度
5.强化职业素质
6.提高和增进护理人员对组织的认同感和归属感
7.职业生涯规划
二、护理人员培训的原则
1.按需施教，学用一致原则
2.与组织战略发展相适应原则
3.综合素质与专业素质培训相结合原则
4.重点培训和全员培训相结合原则
5.长期性与急用性相结合原则
三、护理人员培训程序
四、护理人员培训教育形式和方法
（一）培训形式
1.脱产培训
2.在职培训
3.岗前培训
4.护理管理人员培训
（二）培训方法
1.讲授法
2.演示法
3.讨论法
4.视听和多媒体教学法、角色扮演、案例学习
第六节 护理人员职业生涯规划
一、职业生涯规划相关概念
1.职业（career）是一个人在他（她）生涯历程中选择从事工作的行为过程。职业生涯是个体获得职业能力、培养职业兴趣、职业选择、就职、到最后退出职业劳动的完整职业发展过程。
护士职业生涯是指护理人员在从事的护理专业领域内的行为历程。
2.职业计划（career planning）是个人制定所要从事的工作目标、确定实现目标手段的不断发展过程。
3.职业发展（career development）是组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历人员所采取的措施。
4.护理职业路径（career pathway of nursing）是组织为本单位护理人员设计的自我认知、成长通道的管理方案。
5.职业期望（career expectancy）是一个人为实现目标而采取行动的内在动力。
6.职业动机（career motivation）是个体希望从事某职业的态度倾向性（个体对某一职业的愿望和向往）。
7.护士职业素质（nursing professional diathesis）是指驱使护理人员胜任工作、创造良好工作业绩各种个性特征的总和。
二、职业生涯规划理论
（一）格林豪斯的职业生涯理论
（二）斯蒂芬（Stephen.P.Robbins）职业生涯发展阶段理论
（三）施恩的职业锚理论
（三）施恩的职业锚理论
1.职业锚（career anchor）是指人们通过实际的工作经验达到自我满足和补偿的一种长期的职业定位。
2.职业锚的内涵：
(1)以员工习得的工作经验为基础
(2)不是预测，是选择和确定的职业定位
(3)员工动机、需要和价值观和能力相互作用和逐步整合的结果。
3.职业锚的功能
个人:反映个人职业追求和抱负,确定成功标准和发展方向和途径。
组织：加深个人的职业归属感和组织的认同感，提高组织生产率。
4.职业锚的类型:技术/功能型、管理型、创造型、安全稳定型、自主型。
5.护理人员职业锚的个人开发
6.护理人员的职业锚是在护理实践工作经验获得、并直接反映护理人员个人职业发展的潜在需求和动机。
三、护理人员职业生涯规划的基本原则
1.个人特长和组织社会需要相结合原则
2.长期目标和短期目标相结合原则
3.稳定性与动态形象结合原则
4.动机与方法相结合原则
四、护理人员职业生涯规划
（一）护理人员职业生涯规划
1.自我评估
2.内外环境分析
3.选择职业发展途径
4.设置个人职业生涯目标
5.行动计划和措施
6.评估和调整
（二）职业成功：个体对自己职业成功含义的界定和期望值。
（三）护理人员职业生涯发展的责任
1．组织和管理者在护理人员职业生涯发展中的责任
2．护理人员个人在职业生涯发展中的任务
第七节 护理人员薪酬管理
一、薪酬概述
1.什么是薪酬？
薪酬（compensation）是组织根据员工在组织中所做出的贡献所付给的相应回报。
组织成员对组织的贡献包括：员工在组织中实现的绩效、在工作中付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
员工的薪酬可反映组织的公平原则和员工的保障系统，从而成为组织吸引和保留人才、对员工进行长期激励和约束的重要手段。
2.薪酬的分类薪酬包括：直接经济薪酬和间接经济薪酬，固定薪酬和浮动薪酬。
直接经济薪酬（direct financial compensation）指组织以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬。
间接经济薪酬（indirect financial compensation）又称福利，包括直接薪酬以外各种形式的经济补偿，如组织为员工提供的各种福利、保险、休假等内容。
（1）固定薪酬一般包括基本工资、津贴和福利。
（2）浮动薪酬主要包括奖金、佣金等短期激励手段和员工长期服务年金、职工股票等。
二、决定护理人员薪酬的因素
1.外界环境
2.护理岗位工作的类型及业绩
3.护士个人条件
4.医院经济负担能力
5.地区与行业间的薪酬政策
6.护理人员劳动力市场的供求状况
三、薪酬管理原则
1、按劳付酬原则
2、公平原则包括：外部公正性、内部公正性、员工公正性。
3、竞争原则
4、激励原则
5、经济原则
6、合法原则
四、护理人员薪酬设计
1.工作岗位分析：是确定薪酬的基础。医院结合医院服务目标，对医院护理服务范围和护理工作项目进行分析，确定岗位职能和所需人员技能，在此基础上制定护理岗位说明书。
2.岗位价值评价
一是比较医院内护理职位的相对重要性，确定每一个具体岗位的价值，从而得出职位等级为下一步进行薪酬调查提供统一的职位评估标准。
3.薪酬调查：针对组织薪酬具有的对外竞争力而进行
1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
4.确定薪酬水平（薪酬定位）
原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。
在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定有关分配政策与策略。例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。
企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
5．护士薪酬结构设计
6．薪酬体系实施与控制
五、薪酬支付
1.支付时机——薪酬保密
2.支付形式：高弹性模式、高稳定性模式、折衷模式。一、护理学的形成与发展
【重点提示】
掌握掌握医院护理人员编制的计算方法；掌握对护理人才进行考核的原则和方法；理解影响护理人员编配的因素；理解护理人员的编配原则；理解护理人员的分工，学会不同型态的护理方式；理解排班的目标、原则、种类、以及方法；理解护理人才的培养和教育的内容、方法了解医院各级护理人才的任职和晋升要求；学会对护理人才的识别和选用。了解人员管理的意义、目标和内容。
第五节 护理人员培训
一、护理人员培训的目的及功能
培训（training）是指组织有计划、有组织对组织成员实施的系统学习和开发潜力的行为过程。
（一）护理人员培训的目的
1.适应组织内外环境变化
2.满足市场人才竞争和护士自身发展的需要
3.提高部门和组织效率
4.建立医院组织文化
（二）护理人员培训的功能
1.帮助护理人员掌握工作所需要的基本方法
2.帮助新上岗的护理人员进入角色
3.帮助护理人员了解组织和护理工作宗旨
4.改善护理人员的工作态度
5.强化职业素质
6.提高和增进护理人员对组织的认同感和归属感
7.职业生涯规划
二、护理人员培训的原则
1.按需施教，学用一致原则
2.与组织战略发展相适应原则
3.综合素质与专业素质培训相结合原则
4.重点培训和全员培训相结合原则
5.长期性与急用性相结合原则
三、护理人员培训程序
四、护理人员培训教育形式和方法
（一）培训形式
1.脱产培训
2.在职培训
3.岗前培训
4.护理管理人员培训
（二）培训方法
1.讲授法
2.演示法
3.讨论法
4.视听和多媒体教学法、角色扮演、案例学习
第六节 护理人员职业生涯规划
一、职业生涯规划相关概念
1.职业（career）是一个人在他（她）生涯历程中选择从事工作的行为过程。职业生涯是个体获得职业能力、培养职业兴趣、职业选择、就职、到最后退出职业劳动的完整职业发展过程。
护士职业生涯是指护理人员在从事的护理专业领域内的行为历程。
2.职业计划（career planning）是个人制定所要从事的工作目标、确定实现目标手段的不断发展过程。
3.职业发展（career development）是组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历人员所采取的措施。
4.护理职业路径（career pathway of nursing）是组织为本单位护理人员设计的自我认知、成长通道的管理方案。
5.职业期望（career expectancy）是一个人为实现目标而采取行动的内在动力。
6.职业动机（career motivation）是个体希望从事某职业的态度倾向性（个体对某一职业的愿望和向往）。
7.护士职业素质（nursing professional diathesis）是指驱使护理人员胜任工作、创造良好工作业绩各种个性特征的总和。
二、职业生涯规划理论
（一）格林豪斯的职业生涯理论
（二）斯蒂芬（Stephen.P.Robbins）职业生涯发展阶段理论
（三）施恩的职业锚理论
（三）施恩的职业锚理论
1.职业锚（career anchor）是指人们通过实际的工作经验达到自我满足和补偿的一种长期的职业定位。
2.职业锚的内涵：
(1)以员工习得的工作经验为基础
(2)不是预测，是选择和确定的职业定位
(3)员工动机、需要和价值观和能力相互作用和逐步整合的结果。
3.职业锚的功能
个人:反映个人职业追求和抱负,确定成功标准和发展方向和途径。
组织：加深个人的职业归属感和组织的认同感，提高组织生产率。
4.职业锚的类型:技术/功能型、管理型、创造型、安全稳定型、自主型。
5.护理人员职业锚的个人开发
6.护理人员的职业锚是在护理实践工作经验获得、并直接反映护理人员个人职业发展的潜在需求和动机。
三、护理人员职业生涯规划的基本原则
1.个人特长和组织社会需要相结合原则
2.长期目标和短期目标相结合原则
3.稳定性与动态形象结合原则
4.动机与方法相结合原则
四、护理人员职业生涯规划
（一）护理人员职业生涯规划
1.自我评估
2.内外环境分析
3.选择职业发展途径
4.设置个人职业生涯目标
5.行动计划和措施
6.评估和调整
（二）职业成功：个体对自己职业成功含义的界定和期望值。
（三）护理人员职业生涯发展的责任
1．组织和管理者在护理人员职业生涯发展中的责任
2．护理人员个人在职业生涯发展中的任务
第七节 护理人员薪酬管理
一、薪酬概述
1.什么是薪酬？
薪酬（compensation）是组织根据员工在组织中所做出的贡献所付给的相应回报。
组织成员对组织的贡献包括：员工在组织中实现的绩效、在工作中付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
员工的薪酬可反映组织的公平原则和员工的保障系统，从而成为组织吸引和保留人才、对员工进行长期激励和约束的重要手段。
2.薪酬的分类薪酬包括：直接经济薪酬和间接经济薪酬，固定薪酬和浮动薪酬。
直接经济薪酬（direct financial compensation）指组织以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬。
间接经济薪酬（indirect financial compensation）又称福利，包括直接薪酬以外各种形式的经济补偿，如组织为员工提供的各种福利、保险、休假等内容。
（1）固定薪酬一般包括基本工资、津贴和福利。
（2）浮动薪酬主要包括奖金、佣金等短期激励手段和员工长期服务年金、职工股票等。
二、决定护理人员薪酬的因素
1.外界环境
2.护理岗位工作的类型及业绩
3.护士个人条件
4.医院经济负担能力
5.地区与行业间的薪酬政策
6.护理人员劳动力市场的供求状况
三、薪酬管理原则
1、按劳付酬原则
2、公平原则包括：外部公正性、内部公正性、员工公正性。
3、竞争原则
4、激励原则
5、经济原则
6、合法原则
四、护理人员薪酬设计
1.工作岗位分析：是确定薪酬的基础。医院结合医院服务目标，对医院护理服务范围和护理工作项目进行分析，确定岗位职能和所需人员技能，在此基础上制定护理岗位说明书。
2.岗位价值评价
一是比较医院内护理职位的相对重要性，确定每一个具体岗位的价值，从而得出职位等级为下一步进行薪酬调查提供统一的职位评估标准。
3.薪酬调查：针对组织薪酬具有的对外竞争力而进行
1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
4.确定薪酬水平（薪酬定位）
原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。
在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定有关分配政策与策略。例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。
企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
5．护士薪酬结构设计
6．薪酬体系实施与控制
五、薪酬支付
1.支付时机——薪酬保密
2.支付形式：高弹性模式、高稳定性模式、折衷模式。一、护理学的形成与发展
【重点提示】
掌握掌握医院护理人员编制的计算方法；掌握对护理人才进行考核的原则和方法；理解影响护理人员编配的因素；理解护理人员的编配原则；理解护理人员的分工，学会不同型态的护理方式；理解排班的目标、原则、种类、以及方法；理解护理人才的培养和教育的内容、方法了解医院各级护理人才的任职和晋升要求；学会对护理人才的识别和选用。了解人员管理的意义、目标和内容。
2018-01-19 中国教育在线 http://zikao.eol.cn
第六章 领 导
一、领导概述
1、领导（leadership）含义：是指管理者通过影响下属达到实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力。
此定义说明了领导的三个属性：
（1）领导是一种过程，而不是某一个体；领导作为一种活动过程，至少要有3个要素：领导者、被领导者、环境。
（2）领导的本质是人际影响，即领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包括正式的权力，也包括个人自身所拥有的影响力。
（3）领导者实施领导的唯一目的达到组织目标，而不是更多地展现领导者的权威。
2、领导与管理的关系
3、领导者的影响力（power）
领导者影响力包括：权力性影响力（authority power）和非权力性影响力（non－authority power）两大类。权力性影响力：也叫强制性影响力，其特点：强迫性、不可抗拒性。其构成因素：职位因素、传统因素、资历因素。非权力性影响力：也叫自然性影响力，其特点：自然性，服从。其构成因素：品格因素（quality）、能力因素（competence）、知识因素（knowledge）、感情因素（sentiment）。
权力性影响力与非权力性影响力，尽管各有其特点，但两者又是相互联系、相互影响的。
首先，领导影响力，是权力性影响力与非权力性影响力的有机统一。权力性影响力是领导影响力的前提要素。非权力性影响力是领导影响力的基础要素。
其次，两种影响力相互影响，其中，非权力性影响力制约着权力性影响力。权力性影响力也对非权力性影响力产生一定影响。一般说来，被领导者对领导者总有一种服从感、敬畏感。如果领导者有一定的职权和资历，就会对非权力性影响力起到增力作用。
4、领导者的素质要求
包括政治思想素质、文化素质、业务素质、智能素质、身体和心理素质。
5、领导的作用
包括指挥作用（commanding）、协调作用（cooperation）、沟通作用（communication）和激励作用（encouragement）。
二、领导理论
包括特征理论（trait theory）、行为理论（behavioral theory）和情景理论（situational theory）。
（一）行为理论包括领导方式论、领导行为四分图理论和管理方格理论。
1、勒温的领导方式论：领导方式有3种类型：独裁式领导、民主式领导、放任式领导。
2、领导行为四分图理论：归纳出两类主要领导行为：任务型领导和关心型领导。
3、管理方格理论：有5种典型的领导类型：协作式管理（9.9）、中庸式管理（5.5）、俱乐部型领导（1.9）、权威式管理（9.1）和贫乏型领导（1.1）。
（二）权变理论 包括费德勒模型及赫塞和布兰查德的情境领导理论。
1、费德勒模型 费德勒认为：如果领导与下属关系好，工作结构明确性高，领导职权也强大，则采用以任务为目标的领导方式可获高管理效率。如关系好，而工作结构明确度低，领导职权小，则以人际关系为目标的领导方式工作效率高。当环境因素处于最好或最坏两个极端时，以任务为目标的领导效率较高
2、情境领导理论 situational leadership theory 也叫生命周期理论 life cycle theory，其观点：领导者的风格应适应下属的成熟度。根据下属的成熟度，情景理论确定了4种相对应的领导风格：命令型、说服型、参与型及授权型。
第七章 沟通与冲突
一、沟通
（一）沟通的内涵：信息的双向传递，有来有往；所传递的信息需要被人理解；理解信息的人要作出相应的行为反应。
（二）沟通的意义：管理的实质和核心就是沟通。如医院的服务通过沟通，医院的宗旨和目标才能转化为员工的行为准则，才能达到实现组织目标的目的。
（三）有效沟通的原则。
1、信息明确的原则：信息有价值，沟通所用语言和传递方式能被接受者所理解。
2、组织结构完整性原则：即上一级对下一级发出信息，而不是越过下级管理人员而直接向有关人员发布指示。
3、及时性原则：
4、非正式沟通策略的原则：采用非正式沟通补充正式组织的沟通渠道
5、重视交谈与倾听技巧的原则
（四）沟通要素与基本过程（略，见简答题）。
（五）沟通方式与网络
1、沟通的方式：垂直沟通（包括下行沟通、上行沟通）、横向沟通。
2、沟通网络：沟通网络指信息传递的通路，一般可分为正式和非正式沟通网络。
（1）正式沟通网络的类型：链式沟通；环式沟通；轮式沟通；Y式沟通；（5）全通道式沟通。
（2）非正式沟通类型：谈心、传言。
（六）沟通的技巧
1、倾听技巧：专注、移情、接受、对完整性负责。
2、谈话的技巧：善于激发下级谈话的愿望、属于抓住重要问题、善于克制自己、掌握评论分寸、善于表达对谈话的兴趣和热情、善于对付谈话中的停顿。
（七）影响沟通的因素
1、信息发出者的问题：表达能力不足；传递形式（如中外医院护士交班）；传送不全；不适时；信息的不一致（如跨学科间）
2、信息接受者的障碍：过滤；来自组织层级的障碍；选择性知觉；情绪；语言
3、信息传递渠道中的障碍：传递手段的障碍、传递层次的障碍、传递形式障碍、信息在中途有所改变，或颠倒。
（八）成功实现沟通和有效沟通策略
1、上行沟通：三个原则：明确自己的职责；了解上级当前最需要的信息；了解上级的性格和偏好，采取适当的沟通方式。
2、与同事沟通：注意区别性格差异类型。
3、医患沟通：①沟通时间；②沟通内容；③沟通方式；④沟通技巧；⑤沟通记录；⑥沟通评价。
二、冲突
（一）对冲突所起作用的三种不同看法：
1、冲突的传统观点（traditional view）：认为所有的冲突都是有害的，具有破坏性，应当避免。
2、冲突的人类关系观点（human relations view）：认为冲突是所有组织中自然发生的现象，是不可避免的、合理的，应该接受冲突的存在。
3、冲突的互动观点 （interaction view）：不仅接受冲突的存在，而且认为冲突租组织生存是有利的。一定水平的冲突能使组织保持团体活力、自我反省和创造力。
（二）冲突的分类
1、建设性冲突（constructional conflict）：指冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。对小组工作绩效具有积极的建设意义。
2、非建设性冲突（non-constructional conflict）：指冲突各方目标不同造成的冲突，往往属于对抗性冲突。是对组织和小组绩效具有破坏意义的冲突。
（三）冲突的基本过程
1、潜在对立阶段 2、认知与个人介入阶段 3、行为阶段 4、结果阶段
（四）医患冲突（conflict between medical staff and patients）
医患冲突的核心问题是利益问题，主要表现为：
1、医疗改革中对中低收入阶层享受医疗保健服务承受能力估计不足。
2、疗效和患方的期望值反差大。
3、医患双方威权意识不断增强。
4、医疗卫生改革是一个渐进过程，目前医疗保障制度相对滞后，医院不能及时、有效地化解矛盾，使医患冲突更加复杂化。
（五）冲突的处理
1、两维方式解决冲突：强制、合作、回避、迁就、妥协。
2、谈判或行政干预解决冲突的方法：（1）谈判解决；（2）仲裁解决；（3）行政干预。
【重点提示】
掌握沟通要素与基本过程，沟通的方式、沟通网络，建设性和非建设性冲突的概念及特点，掌握冲突的基本过程，处理方法；熟悉有效沟通的原则，沟通的技巧，影响沟通的因素，有效沟通的策略。
本文标签：广东自考 医学类 2019年自考护理管理学复习笔记汇总
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