1.组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
2.组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。
3.组织工作的内容：①组织工作首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类②要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，它决定着组织结构的纵向性划分③考虑决定各种类型部门划分的因素，这牵涉到组织结构的横向划分问题④在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或各部门所必需的职权授予各个单位的管理者，这牵涉到职权配置的问题⑤还必须从纵横两个方面对组织进行协调和整合。
4.组织工作的特点：①组织工作是一个过程②组织工作是动态的③组织工作是充分考虑非正式组织的影响
5.从组织工作的内容来看，组织工作包括了职位设计，纵向和横向设计，职权设计，组织结构的协调等逻辑过程。
6.技术是将组织的输入变为输出的转化过程。较早对这一问题进行比较系统地研究的是英国的乔安·伍德沃德。把各种类型的组织所对应的技术分为三大类：①单件或小批生产技术②大批量或集中生产技术③连续流程性生产技术
8.环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。
9.组织的规模是影响结构的另一因素。这里用一个组织的正式雇员的人数来表示其规模。
10.组织的规模不是永远不变的。
11.一般可以用四阶段来描述组织的生命周期，即第一阶段是诞生;第二阶段是青年阶段，其特征是全面的扩张和成长，第三阶段为壮年阶段，是一个有成长逐渐转为稳定的阶段，第四阶段为成熟阶段，也是一个相对稳定的阶段，最终也许还会向衰落转化。
12.影响组织结构的另一个重要的因素是它所采取的战略。组织的战略可以划分为三个不同的层次，即组织的整体战略、事业层战略和职能层战略。
13.采用防守型战略企业的组织结构常常表现为高耸型，职权相对比较集中，管理宽度比较窄，倾向于按照职能来进行组织。
14.组织工作的原理：⑴目标统一原理,是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标,组织结构就越是合理有效⑵分工协作原理，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效⑶管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当,就越是能够保证组织的有效运行⑷责权一致原理,是指在组织结构设计中,职位的职权和职责越是对等一致,组织结构就越是有效⑸集权与分权相结合的原则,是指对组织结构中职权的集权与分权的关系,处理的越是适中,就越是有利于组织的有效运行⑹稳定性与适应性相结合的原理,是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡,就越是能保证组织的正常运行
15.职权的分工,组织结构中有三种职权类型：直线职权，参谋职权，职能职权
16.集权管理是社会大生产保持一致性与协调性的内在要求。集权的弱点，弹性差，适应性弱，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。
17.影响组织结构的因素有许多，主要因素包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略
18. 为什么技术因素影响组织结构的变化：技术是将组织的输入变为输出的转化过程，随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位也减少了。当技术复杂性进一步增加时，管理宽度先是增加随后减少。这主要是由于在连续流程性技术的场合，大多数工作都实现了自动化的缘故。
1.职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。现实中有些职位是常规的，经常反复的，有些则是非常规的。
2.专业化分工的优点：①有利于提高人员的工作熟练程度②有利于减少因工作变换而损失的时间③有利于使用专用设备和减少人员培训的要求④扩大劳动者的来源和降低劳动成本。缺点：①工作枯燥，单调，乏味造成了人们生理，心理上的伤害②导致了员工的厌烦和不满情绪③工作之间协调成本上升④影响了总体的工作效率和工作质量。
3.为了克服过度专业化分工的弊端，目前有关职位设计的做法包括职位扩大化，职位轮换，职位丰富化和工作团队等。
4.职位扩大化是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。
5.职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。
6.职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是从纵向上充实和丰富工作内容。
7.当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。
8.理查德·哈克曼和格莱戈·奥海姆所提出的职位特征模型颇有意义。
9.MPS=[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意感产生积极影响。
10.组织职位的成功设计应着眼于顾客满意，应当能够激发出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效。
11.雇员满意是实现顾客满意的关键。
12.层次划分主要解决的组织问题是纵向结构问题。
13.组织结构设计中，划分管理层次的主要问题是管理宽度的限制。
14.对上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大致方针，故又称最高经营管理层或战略决策层。中层的主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制订纠正偏离目标的措施等，故又称为经营管理层。下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划，故又称为执行管理层或操作层。
15.“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层，战术设计层，运行管理层。
16.管理宽度与管理层次成反比。
17.扁平结构就是管理层次少而管理宽大的结构。
18.扁平结构的优点：①有利于缩短上下级距离②密切上下级之间的关系③信息纵向流通快④管理费用低⑤由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感⑥有利于选择和培训下属人员。缺点：①不能严密地监督下级，上下级协调较差②管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。
19.高耸结构的优点：①管理严密，分工细致②上下级易于协调。缺点：①层次越多，需要从事的管理人员越多，彼此之间的协调工作急剧增加②在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力增加③最高层管理者所要求实现的目标，所制定的的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层变了样④上层管理者对下层管理者的控制变得困难，已造成一个单位整体性的破裂⑤管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。
20.为了到达组织结构的有效性，应尽可能的减少管理层次。
21.管理宽度有成管理幅度，是指管理者有效地监督，管理其直接下属的人数。
22.确定管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。
23.影响管理宽度的因素：①管理这与其下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性。
24.确定合理的管理宽度是组织设计的一项重要内容，不同的管理者，下属素质，工作性质等因素将决定管理宽度。
25.格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系：直接单一的关系，直接的多数关系，交叉关系。
26.克拉丘纳斯指出，管理宽度的算术组数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。
27.变量依据法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量：①职能的相似性②地区的相似性③职能的复杂性④指导与控制的工作量⑤协调的工作量⑥计划的工作量。
28.部门划分主要解决组织的横向结构问题。
29.部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
30.部门划分的方法：①按人数划分，完全按人数的多挂来划分部门是最原始，最简单的划分方法②按时间划分③按职能部门划分，是最普遍采用的一种划分方法④按产品划分⑤按地区划分⑥按服务对象划分⑦按设备划分⑧其他。
31.按职能划分的优点：它遵循专业化原则，因此能充分发挥专业职能，它使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标的实现，简化训练工作，加强了上层控制手段。
32.“隧道视野”现象：由于各职能部门专业化，使职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么都不顾，就如同过隧道一样，除了本身领域外，其他什么都看不见。
33.部门划分的原则：①力求最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④指派平衡⑤检查部门分设。
34.直线型组织结构又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。特点：①组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权②组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”③管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：①结构比较简单②责任与职权明确③做出决定比较容易和迅速。缺点：①在组织规模比较大的情况下业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的②部门间协调差。
35.智能型组织结构又称为多线性组织结构。它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替之现行的全能管理者。优点是具有适应工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。缺点：①实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥②容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权③各职能部门不能很好地配合④横向联系差⑤对环境发展变化的适应性差，不够灵活⑥强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。(在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构)。
36.直线——参谋型组织结构的特点：①按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。以加强专业管理，组织实行统一指挥②这种组织把组织管理机构和人员分为两大类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要的统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：①下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制②部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策③各参谋部门和直线部门之间的目标不统一，统一产生矛盾，使上层主管人员的协调工作量大④难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员⑤整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反应。
37.直线——参谋智能型组织结构结合了直线——参谋型组织及职能组织的特点。直线——职能参谋型组织结构适合于小型组织，中型组织。
38.事业部制组织结构是由美国企业管理专家小斯隆在20年代初担任美国通用公司副总经理时研究和设计出来的，故称为“斯隆模型”。分权事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”。也就是集中领导下进行分权管理。各事业部实行独立经营，单独核算。适合大型的或跨国的企业公司。
39.矩形结构，是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。优点是灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念，新方法。同时，由于所有的成员都要了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作连接起来，集思广益，推动项目方案的实现。还有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
40.在矩阵组织的基础上再加上其他内容，就形成了多维立体组织。
1.职权的类型：①直线职权，是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策没发布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权②参谋职权，是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供，咨询，建议等③职能职权，是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋职能部门的负责人来行使。
2.在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。
3.专业参谋，常常为一个独立的机构或部门，就是一般所谓的“智囊团”或“顾问班子”。
4. 直线职权，参谋职权，职能职权三者之间的关系：直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。①注意发挥参谋职权的作用，从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作的。②适当限制职能职权，职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，限制职能职权的使用所得常常大于所失。
5.限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的适用范围。其二要限制级别，职能职权不应该越过上级下属的第一级，职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。
6.授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。
7.授权者对被授权者有指挥监督权。
8.授权的步骤：①将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果②将完成任务所必需的职权授予下属③使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并做出完成任务的承诺。
9.在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。
10.组织中的职权分裂，当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权的分裂的。
11.有效授权的要求：①要有善于接受不同意见的态度②要有放手的态度③要允许别人犯错误④要善于信任下级⑤要善于适度控制。
12.衡量集权与分权程度的标志①决策的数目，基层决策的数目越多，其分权程度越高;上层决策数目越多，其集权程度就越高②决策的重要性及其影响面③决策审批手续的繁简。
13.集权制的特点：①经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限②对下级的控制较多③统一经营④统一核算。
14.分权制的特点：①中下层有较多的决策权限②上级的控制较少③在统一规划下可独立经营④实行独立核算。
15.影响集权分权的因素：①决策的重要性(这是影响分权程度的最重要的因素)②高层主管对一致性的方针政策的偏好③组织的规模④组织的历史⑤最高主管的人生规划⑥获取管理人才的难易程度⑦手段⑧营运的分散性⑨组织的变动程度⑩外界环境的影响。
16.员工活性化，是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
17.管理层的作用：①组织的管理当局必须明确组织的使命，愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同②管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。
18.实现员工活性化的途径：①营造促进活性化的文化②组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径③选拨适合活性化文化的员工④对员工进行不懈的培训和教育⑤建立促进活性化的考核评价制度。
19.个人管理指的是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。因而又叫个人负责制。
20.委员会管理指的是组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。
1.委员会管理的优点：①集思广益，集体判断、集体讨论可以避免由于管理者仅凭个人的经验所造成的判断错误②协调，委员会可协调各部门的活动，这样既有利于减轻上层管理者的负担，又可以加强部门之间的合作③防止职权过于集中④下级参与管理⑤加强沟通⑥代表集团利益⑦有利于管理者的成长。
2.委员管理会的缺点：①耗费时间和成本高②妥协与犹豫不决③职责分离④一个人或少数人占支配地位。
3.个人管理的优点在于责任明确，行动迅速，效率较高;缺点是一个人的知识，智力，才能毕竟有限，难免有考虑不到的地方。
4.个人管理与集体管理相比，据美国管理协会的调查结构显示，在制定决策方面，个人管理更有效。
5.只有在处理涉及权限争论时才显示采用委员会管理的效果。
6.董事会是委员会的形式之一，董事会有两种职能：一，满足法律上的要求;二，代表股票持有者负责管理公司。
7.董事会的职能：①受托管理②决策企业公司的目标③挑选总经理④核实计划与检查结果⑤批准预算⑥维持公司长期稳定⑦决定利润分配⑧通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。
8.正确利用委员会，应重视的问题：①权限与范围②规模的确定③选择委员④议题的选择⑤主席的选择⑥决议案的审核。
9.职位权力是指与领导主体的职位相联系的正式职权以及领导主体从其上层和整个组织、群体各方面所取得的支持的程度。
11.组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。。
12.组织变革的三个阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识到变革的重要性，接受变革;变革阶段，及实施阶段;重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持
13.管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即：结构，技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系，协作机制，集权程度，职位设计，管理跨度等因素的改变;对技术的变革包括对工作的流程，方法，设备，设施的改变;人员变革则是对员工的工作态度，期望，任职和行为的改变。
14.变革中抵制或反对的原因是：①对于不确定性的恐惧②对于可能失去个人利益的恐惧③不认为变革符合组织的最佳利益。
15.立场分析是常用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。
16.减少组织变革阻力的方法：①确保达成共同的变革愿景②沟通变革的目的和重要性③认识到变革的情绪影响④理解变革的各方面影响⑤沟通即将变革和不会变革的部分⑥树立理想的行为模式⑦提供有效的反馈，合理的报酬以及适当的结果⑧对阻力作出一致的反应⑨灵活，耐心和支持。
17.美国管理学家朱兰在《管理突破》一书中介绍的处理组织变革阻力的规则：①使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施(这是引入变革的最重要的规则)②为人们接受变革提供足够的时间③从小规模开始④避免突然⑤选择适当的时机⑥变革方案应避免超负荷⑦做好文化领导者的工作⑧尊重人们的尊严⑨试图站在对方的位置考虑问题⑩直接与阻力打交道。
18.领导者在变革中的作用：①一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情②有一些领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题③要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对④高层管理者必须清楚的认识自己的使命所在，必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德。
19.营造促进变革的文化：①变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花费时间的②变革必须齐头并进，综合进行③要使人们认识到并体会到变革的收获。
20.工业经济时代，职能分工原则的优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累，同行之间的交流和专业人才的培养。
1.面向过程的组织变革，主要是打破职能变革。
2.过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。
3.将输入转化为输出的相互关联和相互作用的一组活动是指过程。
4.六西格玛管理的实质及管理思想：①六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论②六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。
5.六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司。
6.“百万机会缺陷数”简称DPMO，这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。
7.六西格玛质量水平是指每百万缺陷机会中，发生的缺陷数为3.4。
8.实现六西格玛管理目标的“六步法”：①确定你所提供的产品或服务是什么②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么③为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么④明确你的过程⑤纠正过程中的错误，杜绝无用功⑥对过程进行测量，分析，改进和控制，确保改进的持续进行
9.六西格玛管理的循环称为MAIC，分别取之英文的测量，分析，控制和改进的字头。
10.在六西格玛中，蕴含着丰富的思想内涵：以顾客为中心，有效的领导，全员参与，面向过程的管理，系统化的管理，持续改进，以事实为依据和互利互惠的组织间关系。
11.业务过程再造是自20世纪80年代末以来兴起的一场深刻的企业变革运动。
12.在对业务流程再造所进行的研究中，最具有影响力的当推美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮 。
13.业务过程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面剧烈的改进，而对业务再造过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
14.业务过程再造的特点：①思维模式的彻底改变②以过程为中心进行系统改造③创造性地应用信息技术。
15.对变革有两种典型的认识，一种是将变革视为偶然发生的例外，这称为变革的“风平浪静”观;另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。第二种认识更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代。
16.要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。
1.人员配备的目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
2.人员配备，通常成为人力资源管理是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。
3.组织成员已经成为组织中最稀缺的资源，也是组织能够保持战略竞争能力的惟一资源。
4.人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。企业内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀的管理者。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织的正常发展。可见，人员配备的系统的方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。
5.管理人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。
6.管理者是实现目标的关键人物，他是“建筑师”，指挥者，集合者，执行者。
7.人员配备的原理：①职务明确原理②责权利一致原理③公开竞争原理④用人之长原理⑤不断培养原理⑥明确植物原理
8.职务明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。人员配备贯彻这一原理，是因为：①人员配备的目的是以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务。若职务不明确，人员配备就没有了依据，就不能以合适的人员去充实这些职务，就不能做到因事设人。职务不明确，就无法了解管理者在组织中某个特定职务的相对重要性及其任务，也就无法考评他所取得的成果，也无法对管理者进行有目的的培训。
9.责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。
管理者必须有足够的权利才能担当他应付的责任，才能实现他的计划。这个权力很大的程度上表现的是其自主程度。职责是我们考评有相应权利的管理的主要内容。
10.公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
11.用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
12.不断培养的原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。
13.日本许多企业甚至明文规定培养合格接班人是晋升的条件之一。
14.明确职务的方法，目前国外常用的有三种①比较法②职务系数法③时距判定法
15.在实践中，评价管理者职位最常用的方法是比较法。
16.职务系数法的采用需要：①选择好职务系数②确定它们的权数与分值③以数字来表示各种系数(这些系数包括所需的教育程度，经验，智力与体力，责任与工作条件)
17.“指示图标”个人能力分析法是由爱德华·海等人提出。这种方法从三个方面对各种职务进行评价：一是所要求的技术知识;二是所要解决的问题;三是所负责或职责的大小和范围
18.适合评价任何一种职位，特别对管理者职位来来说最有创建和最前途的方法之一，就是“时距判定法”。这种方法是由英国著名的管理学家，心理学家和顾问埃利奥特·贾克斯提出的。
19.贾克斯的方法就是用分析某个职位所承担的工作来衡量该职位判定问题需要花费的时间长度。他的研究表明，判定时距越长，则该职务所要付出的时间也越多。
20.人员配备的重要性：①人员配备是组织有效活动的保证②人员配备是组织发展的准备
1.选聘的条件，总的说来，管理者应该德才兼备，符合革命化，知识化，专业化，年轻化的“四化”要求。具体说来，就是要看候选人是否具有管理愿景，是否具有管理能力或管理的本领。
2.成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。
3.所谓管理能力，也就是指完成管理活动的本领。
4.作为一个管理者，在解决问题时既需要果断，又需要有效，二者必须兼顾。
5.这种综合处理能力主要体现在怎样处理组织与外部环境关系和组织的发展这两个问题上。
6.选拔管理者时，除了要看候选人有无管理能力外，还要考虑他的个人素质和知识结构。
7.法约尔曾指出过，管理的每一种能力都是以下面简述的几个方面的素质和知识为基础的：①身体健康，体力旺盛，敏捷②智力——理解和学习的能力，判断力，精力充沛，头脑灵活③道德——有毅力，坚强，勇于负责任，有首创精神，忠诚，有自知之明，自觉④一般文化——具有不限于从事职能范围的各方面知识⑤专业知识⑥经验
8.我们在选拨管理者时，重点应放在候选人的实践中所表现出来的管理能力上
9.选聘的方式：①内部提升(内升制)②从外部招聘(外求制)在实际工作中，通常采用的是内部提升和外部招聘相结合的途径
10.内部提升的优点：①由于对机构中的工作人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新工作②组织内成员对组织历史和现状比较了解，能较快地胜任工作③可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能④工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪⑤可使过去对组织成员的训练投资获得回报，并可判断其效益如何。缺点：①所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况②会造成“近亲繁殖”③组织内没有被提升到的人积极性将会受到挫伤。
11.外部招聘的优点：①有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才②可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的观念③可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结④由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。
缺点：①由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望②应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程③如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心
12.由组织自行选拔时，主要程序可包括面谈，获取参考资料，举行测验，以及上级主管部门批准，体格检查等 。
13.在组织内实施的测验包括：①智力测验②熟练和适应性测验③职业测验④品格测验
14.选聘应注意的问题：①选聘的条件要适当②主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼③注意候选人的潜在能力④正确对待文凭与水平的关系⑤敢于启用年轻人
15.基层管理者的主要任务是监督执行，中层管理者的主要任务是协调执行，上层管理者的重要任务是决策控制。
16.衡量管理者的最终成果的指标也将随时间而变化，最好的方法是对所有管理者都建立一种文字记录
17.一般说来，一个人在现有职务中表现的才能高低，是衡量他能否被提升的最好依据
18.管理者考评的必要性：①通过考评可以了解管理者的工作质量②考评是选拔和培训管理者的需要③考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要④考评是奖励的合法依据
19.考评的要求：①考评指标要客观②考评方法要可行③考评时间要适当④考评结果要反馈
20.考评方法的演变：①传统的个人品质考评②对管理者绩效的考评③按管理者标准进行考评
本文标签：广东自考 管理类 2019年自考管理学原理知识点汇总
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